廣和中醫的三個療程如下：
第一階段：循序漸進停用西藥
西藥抑制皮膚疾病，因此，一旦您停止使用西藥，大多數情況肯定會惡化。因此，停用西藥是要表現出皮膚病的原始外觀，這通常是需要心理建設
因此在治療開始時不要停止使用西藥，無論是外用還是內用，然後在病情穩定後慢慢停止使用西藥。
從每天一次更改為每兩天一次。每天一次，可以最大程度地減少西藥的使用。
第二階段：中藥介入治療
經過第一階段後，並逐漸移至第二階段。此時您最需要的就是耐心！
皮膚疾病有很多干擾因素，因此在第一次就診時醫生要求改善飲食和充足睡眠
但是大多數人很難完全戒掉誘發皮膚病的食物，因此效果無法立竿見影。
或者，晚上工作超過12點才真正上床睡覺，而且身體沒有很好的休息時間，即使有效，也很慢。
病程越長，皮膚上累積的毒素越多，因此藥物也需要花費大量時間才能有效。
根據經驗，此時有80％的患者在沒有良好溝通的情況下放棄。真可惜，因為在此期間，症狀將開始改善。
第三階段：改善就在眼前
如果您可以堅持到這一階段，症狀將開始改善，皮膚過敏或是紅疹的範圍會開始減少。
皮膚的改善是顯而易見的，並且很難逆轉。有時你可能覺得血壓與皮膚無關，但是控制好血壓更好，反而皮膚自然會好轉，這也意味著血壓是皮膚炎的根本原因。
在我們的實際治癒的案例中，許多人都是漸漸捨棄西藥，轉向中醫治療，都獲得不錯的效果，而且復發的機率相當低
因此透過我們數十年的行醫經驗，讓你獲得改善各類皮膚炎的機會！
請立即尋求廣和中醫的協助，我們為您客製化專屬改善計畫！
廣和中醫診所位置：
廣和中醫深獲在地居民的一致推薦，也有民眾跨縣市前來求診
醫師叮嚀:病狀和體質因人而異，須找有經驗的中醫師才能對症下藥都能看到滿意的減重效果。
廣和中醫數十年的調理經驗，值得你的信賴。
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內容簡介
管理學者史蒂格曾說：「每一個總裁每天進辦公室做的第一件事，應該是確認秘書當天幫他排的事，有那幾件是自己不該管的。」
其實，一般管理者每天管的事，有將近九成是不需要管的小事，但很多管理者卻因為不放心部屬，或是為了刷「存在感」，往往會犯了大事小事都要管的「管太寬」毛病，搞到最後只會讓自己累到死……
管理者要懂得「充分授權」，不要讓自己「管太寬」，其實，是一件知易行難的事，因為，很多主管並非不知道「充分授權」的道理，而是不相信部屬有解決問題的能力，因此，在不信任部屬能力的情況下，就不敢放手讓部屬去做，最後只好「事必躬親」，大事小事都要親自拍板定案，才會睡得著覺。
《不要管太寬》這本書幫讀者整理出八種為何不要管太寬的理由：
一、不要管太寬：員工才會主動朝著願景來努力
二、不要管太寬：才不會讓自己累到死
三、不要管太寬：才不會一直挑剔員工的缺點
四、不要管太寬：才不會讓真正的人才另謀高就
五、不要管太寬：才會懂得「理才」比「管人」重要
六、不要管太寬：才能透過簡化管理層級來提升執行力
七、不要管太寬：部屬就沒有卸責的藉口
八、不要管太寬：就不會一味地控制部屬工作進度
本書特色
一、本書《不要管太寬》列舉了二十個左右國際知名企業，譬如美國微軟、IBM、通用電氣、福特汽車、克萊斯勒汽車、施樂公司；日本松下電器、三洋電器、豐田汽車、索尼公司、軟體銀行，以及台灣台塑公司…的管理案例與二十個左右的寓言故事的寓意來闡述包括「不要管太寬」在內的管理盲點。
二、本書除了告訴讀者「事必躬親」是所有主管都曾經犯過的錯，另外，列舉做好主管必須突破的56個管理盲點，譬如「資深部屬再怎麼平庸，都比菜鳥部屬好用」、「加薪是留住員工的最好方法」、「寧願用聽話的庸才，也不願用不聽話的人才」以及「削減人事成本，會影響員工士氣」……等等。
三、本書想要強調的是不要讓自己「管太寬」，並不是縱容不管，或是一昧地姑息，而是給下屬可以自由發揮的空間；「不要管太寬」是教你管大事不要管小事，然後，將節省下來的精力和時間，用在管理真正需要管的事。
作者介紹
歐陽於
曾經擔任中小企業人資管理課程講師，他認為一般做主管的人，都曾經犯過的錯誤就是「事必躬親」，也就是喜歡「管太寬」，但喜歡「管太寬」的最後結果，只會讓自己累死，編著有《主管不好當》……等書。
目錄
第一章 不要管太寬：員工才會主動朝著願景來努力 ……17
1、把頭痛的麻煩人物變成致勝的關鍵人物 18
2、管理層級越簡單，為何越有效率 22
3、決定最後成敗的不是目標而是行動 25
4、管得越少，為什麼效果會越好 29
5、把員工當成公司最重要的資產 32
6、用溝通來找出員工問題的關鍵 36
7、「一加一」不一定大於二的「管理數學」 39
第二章 不要管太寬：才不會讓自己累到死 ……43
8、打造讓員工「暢所欲言」的工作環境 44
9、讓員工努力的目標，是一開始達不到的目標 48
10、「以身作則」是一種「無言的管理」 52
11、別把過去「成功模式」當成現在的致勝方法 56
12、喜歡管東管西，只會讓自己累死 60
13、不會排斥「大才小用」，才是真正有能力的部屬 63
14、「執行速度」決定企業獲利的速度 66
第三章 不要管太寬：才不會一直挑剔員工的缺點 ……71
15、發現不適任的員工，必須立刻淘汰 72
16、解決部門之間的矛盾，不一定要加強管理 76
17、用部屬的優點來掩飾他的缺點 80
18、如何讓員工的付出和獲得成正比 84
19、想要改變員工，只要帶領他走出「舒服區」 88
20、熟悉的「舊方法」是「創新」的最大敵人 92
21、讓員工找到真正適合自己的工作 96
第四章 不要管太寬：才不會讓真正的人才另謀高就 ……101
22、讓員工看到希望，才是兼併公司的重點 102
23、「未來願景」是留住員工的最好方法 105
24、把對的員工擺在對的位子 109
25、不要忽視薪資對員工的激勵作用 113
26、想網羅人才之前，必須先知道需要什麼人才 117
27、做過去不敢做的改變，才能突破現狀 121
28、你要用唱反調的人才，還是用乖乖聽話的「廢材」 125
第五章 不要管太寬：才會懂得「理才」比「管人」重要 ……129
29、有效的成本控管，必須由主管帶頭做起 130
30、懂得「理才」比懂得「管人」還要重要 134
31、尋找藉口只會放慢解決問題的腳步 138
32、不要在動怒的情況下，做出處罰部屬的決定 142
33、用「夢想」留住對公司有幫助的人才 146
34、打造公平的工作環境，是主管應該做的事 150
35、不要干涉部屬之間的競爭 153
第六章 不要管太寬：才能透過簡化管理層級來提升執行力 ……157
36、用督促員工學習來代替管理 158
37、簡化管理層級來提升執行力 162
38、懂得如何「用人」才能將「廢材」變成「幹才」 165
39、在最困難的時候，選擇跟員工站在一起 169
40、教導下屬「如何做」之前，先要求自己率先做到 173
41、用「知識管理」讓員工主動提升自己的創新能力 177
42、「兵不厭詐」是鞏固領導地位必須使用的手段 181
第七章 不要管太寬：部屬就沒有卸責的藉口 …… 185
43、對平庸部屬仁慈，就是對自己殘忍 186
44、打造激發員工熱情的工作環境 189
45、容許部屬質疑自己的意見 193
46、用一起達到共同目標來創造高效率團隊 196
47、拆除主管與部屬之間溝通的圍牆 199
48、讓員工有自己做主的權力 203
49、充分授權，部屬就沒有卸責的藉口 207
第八章 不要管太寬：就不會一味地控制部屬工作進度 …… 211
50、管理層級越多，官僚主義作風越盛 212
51、用瞭解部屬工作難度來代替控制部屬工作進度 216
52、授權和控制之間，必須取得平衡 220
53、截長補短是所有兼併的重點 224
54、如何面對各自盤算利益的部屬 227
55、想做好工作，必須「動手」而不是「動口」 230
56、員工的意見是重要的新知和創意的來源 234
序
你要當「事必躬親」的「諸葛亮」？還是「充分授權」的「雷根」？
管理學者史蒂格曾說：「每一個總裁每天進辦公室做的第一件事，應該是確認秘書當天幫他排的事，有哪幾件是自己不該管的。」其實，一般管理者每天管的事，有將近九成是不需要管的小事，但很多管理者卻因為不放心部屬，或是為了刷「存在感」，往往會犯了大事小事都要管的「管太寬」毛病，搞到最後只會讓自己累到死……
一般做主管的人，都曾經犯過的錯誤就是「事必躬親」，套句俗話來說就是：自己雖然不住海邊，卻喜歡「管太寬」，但喜歡「管太寬」的管理者往往不知道這種大事小事都要管的結果，到頭來只會讓自己越來越累，卻讓員工越來越懶……因為，員工會認為反正不管出了大事或小事，都有你這個主管出來幫他「擦屁股」，因此遇到任何問題，也就不會再去動腦筋思考解決的辦法。
哈佛大學有位學者曾說：「不把時間花在小事上，是美國前總統雷根成功的最大關鍵。」美國前總統雷根在一九八一年以七十歲的高齡當選美國總統，是美國歷史上年齡最大，入主白宮的主人，但是雷根在八年總統的任內，每天只工作八個小時，就能把「美國總統」這個全世界最多事、最繁忙的「總統」做的有聲有色的原因，完全在於他懂得充分授權，他的幕僚就曾經對媒體記者說，雷根只決定政策大方向，也就是他只管大事不管小事，是一個不會「管太寬」的領導者。
雷根自己也曾說過：「領導人的充分授權，並不是因為自己能力有限，而是要節省更多的精力和時間，來為擬訂的重大政策據理力爭。」
然而，三國時代的諸葛亮和美國前總統雷根，剛好是一個完全相反的管理者，我們可以在諸葛亮最後一次北伐，諸葛亮的使者告訴司馬懿，諸葛亮連「打二十板的刑罰」都要親自裁示的這段典故，可以得知諸葛亮是一個不放心授權給部屬，大事小事都「事必躬親」的管理者，而當司馬懿知道諸葛亮喜歡「管太寬」，又吃得少、睡得少，於是就跟幕僚說，可以準備「白包」了，因為諸葛亮應該活不了多久。果然沒有多久，積勞成疾的諸葛亮就在五丈原「過勞死」了。
管理學者史蒂格曾說：「每一個總裁每天進辦公室做的第一件事，應該是確認秘書當天幫他排的事，有哪幾件是自己不該管的。」其實，一般管理者每天管的事，有將近九成是不需要管的小事，但很多管理者卻因為不放心部屬，或是為了刷「存在感」，往往會犯了大事小事都要管的「管太寬」毛病，搞到最後只會讓自己累到死，就像前述的諸葛亮，身為一個CEO，卻連「打二十板刑罰」這種小事都要「事必躬親」親自裁示，才會在後來在五丈原「過勞死」一樣。因此，如果不想讓自己跟諸葛亮一樣累死，就必須懂得「充分授權」，不要把時間花在不該管的小事上面。
管理者要懂得充分授權，不要讓自己「管太寬」，其實，是一件知易行難的事，因為，很多主管並非不知道「充分授權」的道理，而是不相信部屬有解決問題的能力，因此在不信任部屬能力的情況下，就不敢放手讓部屬去做，最後只好「事必躬親」，大事小事都要親自拍板定案，才會睡得著覺。
《不要管太寬》這本書除了想告訴讀者，想當一個稱職的管理者，除了必須只管大事不要管小事，然後將節省下來的精力和時間，用在管理真正需要管的事，另外，必須瞭解不要讓自己「管太寬」，並不是縱容不管，或是一昧地姑息，而是給下屬可以自由發揮的空間。
此外，本書還幫讀者整理出管理者必須突破的一些「管理盲點」，譬如「資深部屬再怎麼平庸，都比菜鳥部屬好用？」、「寧可用聽話的庸才，也不願用唱反調的人才？」，以及「加薪是留住員工的最好方法？」……等等，只要讀者能夠突破這些「管理盲點」，相信就能讓自己成為「充分授權」的「雷根」，而不是「事必躬身」的「諸葛亮」。
詳細資料
- ISBN：9789869467582
- 叢書系列：
- 規格：平裝 / 240頁 / 15 x 21 cm / 普通級 / 單色印刷 / 初版
- 出版地：台灣
- 本書分類：> >
內容連載
「管得少就是管得好」這個觀念，並不是說管理者全然不用管理，而是別陷入過度管理的泥淖，以開創一個遠景來管理，並確定員工都能朝著這個遠景來努力，但是，一般的管理者，並不贊同「管得越少越好」這種「無為管理」方式。
１、把頭痛的麻煩人物變成致勝的關鍵人物
＃不要管太寬：就不會去干涉部屬對工作的想法和做法
一般的管理者都希望部屬可以依照自己訂定的SOP標準作業流程來執行工作，只要部屬違反了自己的SOP就大發雷霆，但是，一個優秀的管理者卻會去檢討自己所制定的SOP是不是有點管的太寬？
「優秀的人才是每家公司最重要的資產。」這句話是每個企業管理者都知道的道理，但能否真正落實這句話的涵義，就成為企業成敗的關鍵。
日本松下電器公司能有今日的發展，就是因為比別人懂得用人的緣故，有很多企業管理者都非常想知道松下到底有什麼秘訣，能讓眾多的優秀人才心甘情願地效力於他的麾下。
在松下創業之初，剛開始的七、八年間，由於給員工的薪資待遇算不上優渥，因此，別說奢求什麼人才，能招募到願意長期做下去的工人就算走運了。
當時松下電器有不少協作工廠，它們為松下電器製作模具，或承接電器產品的某些零配件，由龜田開的工廠就是其中一家協作工廠。
身兼工廠老闆和廠長的龜田是工匠出身，雖然做人很腳踏實地，但脾氣古怪，做底盤所需的模型，他要送到東京訂做，模具損壞了也要一個個送到東京修理。
松下對龜田說，大阪就有很不錯的模具行，幹嘛要捨近求遠，買一個新的，也比往返東京修理便宜，而龜田卻把松下的話當做耳邊風，還是堅持送到東京修理。
一九二三年，東京大地震那一年的年底，有個陌生的年輕人來到松下電器，他自我介紹說：「我是龜田工廠的工人，來借用你們的車床，請多關照！」
松下看了他操作車床，覺得他技術已相當嫺熟，於是就向他勉勵說：「你這麼年輕，技術還挺不錯的，好好為龜田老闆效力吧！」
管理便利貼
一些企業的老闆，對事情稍不順心，輕則大發雷霆，重則揚言要解聘員工，久而久之，讓人才沒有安全感，因而許多人才選擇另謀高就，也就是情理之中的事了。
01 當現實生活中找不到合適的人談戀愛的時候，很多人往往寄希望於網絡世界，希望從網上找到一個合適的，然後等到時機合適，再想著奔現。 我很多的朋友，其實多多少少都談過網戀，但是真正能從網戀到奔現的，少之又少，分手的原因也有很多，比如說什麼性格不合，感情越來越淡，地理距離太遙遠等等，其實對於我個人的觀念來說，真正的戀愛只有在現實生活中，能夠經常見面，手牽著手，一起看電影逛街吃飯，甚至住在一起的才叫戀愛，其他的——都是耍流氓。今天，我要講的故事就跟網戀有關。 ... 米樂的初戀就是網上認識的，那時候他還在讀大一，小樂原來是一個性格比較孤僻的孩子，高中的時候我跟ta讀同一所學校，平時不怎麼說話，學習成績也不是班上最拔尖的那幾個，上了大學之後，我們有緣在同一所大學，同一個專業，同一個班級讀書。 我是從那時候開始，才注意到ta的，上班學期的小樂跟所有的大學新生一樣，混社團、混圖書館、努力學習，那段時間的小樂跟高中時候沒有什麼兩樣，依舊是孤零零一個人，而作為體育課代表的我，早已經跟班級上的同學混熟了。 大概在大一的下學期開學回來，小樂忽然好像變得開朗了許多，記得有一次下午我在學校的籃球場打籃球，小樂一直站在旁邊看著我，我不知道怎麼回事兒，試想一下，我之前跟ta也不怎麼熟（雖然同一所高中的）。 ... 等我打完籃球之後，小樂才扭扭捏捏地上來找我，原來——ta談戀愛了，而且還是網戀對象。 談戀愛了的孩子，嘴角總是掛著不能掩飾的迷人的笑容，小樂來找我，其實是向我請教戀愛經驗的，我從高二開始，我就談過不少戀愛，我這個渣男的本質屬性，在我們高中還是挺有名的，令我想不到的是，小樂對我的光榮事跡也這麼了如指掌。 既然有人誠心陳意地請教我，那我便把我多年來的戀愛經驗如數奉上，我印象中，那段時間的小樂是他人生中最快樂的時光，嘴角總是微笑，ta開始把我當成了好朋友，黏在我身邊，跟我一起去吃飯，吃飯的時候說ta跟那男孩的事情給我聽。ta喜歡的對象是一個山西的男孩，那男孩當時還在讀高中。 ... 小樂說：「還有半年，還有一年時間，他就可以來跟我一起讀大學了。」 小樂笑著，眼裡眸里都是關於那個男孩的事情，我不知道說些什麼，但是，有一點我可以確定的，那就是，ta總有一天會哭著來找我。 於是，時光就這樣匆匆忙忙地走到了大二的上學期，那山西的男孩沒有來找他，我們學校在祖國的南方，結果那山西男孩考去了河北。 又是有一天的下午，我一個人走上教學樓的天臺，那時秋風正起，我剛走上最頂層的樓梯的時候，就聽到小樂一個人在陽臺外面哭泣。 看見ta的時候，臉都哭花了，淚痕滿面，不似以前那樣嘴角帶著笑容。 我手裡捏著兩瓶可樂，順手丟給ta一瓶，我問ta：「怎麼啦？」 ta默不作聲，繼續哭了起來。 ... 02 小樂的人生的第一場戀愛，就這麼以失敗告終，毫無驚瀾。 後來，我才知道，那個山西的男孩網戀的對象就有七八個，而小樂只是他魚塘里的一條魚而已，最終他會選擇跟誰在一起，還真得聽天由命。 其實，這種「備胎方案」，在渣男修成手冊中早就不是什麼新鮮事兒。 一個男生，特別是還在高三階段的男生，可以同時擁有幾個網戀對象，分布在全國各地，到底最終選擇哪一個，這恐怕跟他的高考成績掛鈎和他對另一個人的情感值相關。假設這個男生跟網戀（a、b、c......）中的某一個人奔現為結果的話，那麼這條數學公式就是： f（a、b、c...）=高考成績地域係數+情感係數 ... 那個山西的男孩，他的高考成績更適合讀黑龍江的大學，而不是一所南方的大學，另外，他更喜歡住在河北的戀人，所以，最終奔現的也是河北那一位，其他的只能是備胎。 我不願意將這個殘酷的事實告訴小樂，因為，在ta的世界裡面，更多的是童話，而在我的世界觀里，任何的感情和交往都只有值和不值。 喜歡上一個人，我往往喜歡考了更多的價值方面的因素。 時光一下子走到了大學三年級，那時的小樂一頭扎進學術研究的氛圍裡面，ta跟著老師做課題，在學習方面兢兢業業，當然在生活中ta也是一個踏踏實實的人，小樂不喜歡交朋友，生活中也只有我這麼一個朋友，後來ta又談了好幾段網戀，不過，最終還是無疾而終。 有一次，我好奇地問ta：「網戀什麼感受啊？」 ... ta說：「挺好的呀，想見也見不著，維持著對對方的幻想，那份神秘，你是體會不到的，不過有時候也挺痛苦的，想找人聊天的時候，忽然發現對方不在線，耐不住這種被人忽視的感覺。」 自從大一的那一次網戀之後，小樂再也沒有真正開心過一次，偶爾有的那麼一兩次笑容，也是在勉強假笑，ta不怎麼樂觀，手機通訊錄上加了好幾十個男生的聯繫方式，每天都會跟不同的男生聊天，ta對每一個男生都會說同一句話：「我愛的人只有你一個......」 小樂懂得了，ta懂得了欺騙和隱瞞了。 有一次一個男的找ta換照，小樂欣然答應了，交換了照片之後，才知道對方是個四十多歲的大叔，對方還問ta：「約不約！」 小樂當時就把他拉黑舉報。 還有一次，小樂跟同城的一個男孩奔現，約在電影院外面的廣場見面，他們倆先交換了照片，覺得對方還可以，結果到那之後才發現，照片是十級美顏的...... 後來小樂就不再約網友了，聊聊就好。 ... 03 我問ta：「你為什麼不在現實中找一個？」 ta說：「找不著啊，可憐沒人愛，我連朋友都沒有，還說什麼談戀愛？」 說的也對，大概是小樂的童年和成長過得並不美好好，ta爸爸是個酒鬼，媽媽是個搞清潔的阿姨，ta說，以前ta老爸每次喝醉了酒回來就拿ta媽媽出氣，ta媽媽性子軟，不吱聲，也不敢離婚，大概是這種種的遭遇，讓小樂在成長的歷程中越來越自我封閉，ta把自己關在一個大籠子裡出不來，別人也進不去。 ta打心底地不信任任何一個人，網上至少可以隱瞞自己的身份，想跟誰聊就跟誰聊，想分手馬上可以分手，聊幾個得看自己心底里的容量多大，能愛上十個人就同時聊十個，能愛上一百個，那麼久聊一百個。 之後，我跟ta畢業了，進了同一家公司。 我問ta：「那你為什麼跟我是朋友？」 ta也沒跟我客氣，ta說：「因為你是渣男。」
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